Moni suomalainen yritys voi tänä päivänä todeta: “Meillä on johtoryhmässä sekä miehiä että naisia.” Mutta riittääkö tämä osoitukseksi aidosta sukupuolten monimuotoisuudesta?
Katsotaanpa lukuja.
Vuonna 2024 naisten osuus pörssiyhtiöiden johtoryhmien jäsenistä (pl. toimitusjohtajat) nousi ensimmäistä kertaa 30 prosenttiin. (Keskuskauppakamari: Naiset pörssiyhtiöiden johdossa, 3/2025) Suurissa pörssiyhtiöissä naisten osuus oli 32 %, keskisuurissa 30 % ja pienimmissä 28 %. Silti vain noin neljännes pörssiyhtiöistä saavuttaa sukupuolten tasa-arvon kriteerit (vähintään 40 % kumpaakin sukupuolta). Toimitusjohtajista vain noin 10 % on naisia. (Keskuskauppakamari: Naisjohtajakatsaus, 12/2024).
Sen sijaan pk- ja keskisuurista listaamattomista yrityksistä ei ole kattavaa tilastointia. Useat selvitykset kuitenkin osoittavat, että naisten eteneminen ylimpään johtoon on edelleen poikkeus – ei sääntö. Ja vielä yksi vähemmän puhuttu ilmiö: naisjohtajat, jotka valitaan johtoryhmiin, muistuttavat persoonallisuusprofiililtaan usein miesjohtajia enemmän kuin muita naisia.
Sukupuolten tasa-arvo ei automaattisesti tarkoita ajattelun, johtamistyylien ja toimintatapojen moninaisuutta. Kun johtoryhmässä istuu sekä naisia että miehiä, mutta kaikki edustavat samoja, korostetun tuloshakuisia ja kontrolloivia piirteitä – jääkö jotain olennaista puuttumaan?
Yhä useampi organisaatio ymmärtää, että pitkäjänteinen menestys ei rakennu pelkän jämäkkyyden ja kilpailukyvyn varaan. Tarvitaan myös kykyä kuunnella, rakentaa luottamusta, nähdä ihmiset kokonaisuuksina ja johtaa epävarmuudessa – yhdessä.
Useat tutkimukset osoittavat, että naiset, jotka omaavat laaja-alaisia, vuorovaikutteisia tai emotionaalisesti älykkäitä johtamispiirteitä, kohtaavat ristiriitaisia odotuksia: liian pehmeä ei kelpaa – mutta liian jämäkkä saa kritiikkiä. Monet heistä jäävät sivuun, koska eivät näe itseään osaksi nykyistä johtajakäsitystä.
Samaan aikaan organisaatiot saattavat huomaamattaan valita johtajiksi ihmisiä, jotka sopivat tuttuun muottiin, vaikka työelämä huutaa uudenlaista johtajuutta.
Kun johtoryhmän jäsenet näyttävät erilaisilta, mutta ajattelevat ja toimivat samalla tavalla, organisaatio menettää mahdollisuuden uudistua. Monimuotoiset tiimit tekevät tutkitusti parempia päätöksiä, innovoivat enemmän ja luovat parempaa työilmapiiriä – mutta vain silloin, kun erilaisuus on todellista, ei kosmeettista.
Monimuotoisuus ei ole kiintiöitä varten – se on toimintakykyä ja tulevaisuuskestävyyttä varten.
Jos nämä ajatukset herättivät sinussa kiinnostusta, et ole yksin. Yhä useampi johtaja ja HR-ammattilainen pohtii nyt:
Miten voimme aidosti avata tilaa erilaisille tavoille johtaa – ja keille sitä tilaa annetaan?
Mitä ajatuksia tämä herättää teillä?
Milloin olette viimeksi tarkastelleet johtoryhmänne monimuotoisuutta – pintaa syvemmältä?
#johtaminen #diversiteetti #tasa-arvo #johtoryhmät #monimuotoisuus #rekrytointi #HR #MasterSuomi
Master Suomi Oy
