Organisaation pitovoimasta, eli työntekijöiden sitoutumisesta yritykseen, on ollut paljon keskustelua viime aikoina. Pahimmillaan osaajat liukenevat huonosti johdetuista työpaikoista muualle, ja uusia työntekijöitä on vaikea saada, mikäli maine ja kilpailukyky ei riitä. Kun puhutaan sitoutumisesta, tarkoitetaan tekijöitä, jotka parantavat työntekijöiden tyytyväisyyttä, suoriutumiskykyä ja hyvinvointia, jotka puolestaan ovat olennaisia tekijöitä organisaation menestykselle ja tuloksentekokyvylle.
On tunnistettu kuusi erilaista työntekijäryhmää tai arkkityyppiä, kun tarkastellaan työntekijöiden tyytyväisyyttä, sitoutumista, suorituskykyä ja hyvinvointia.
Työntekijät vaihtelevat erittäin tyytymättömistä ja aktiivisesti sitoutumattomista, jotka muodostavat yli 10 prosenttia keskimääräisestä organisaatiosta, aina toisessa päässä oleviin "kukoistaviin tähtiin". Nämä erittäin sitoutuneet työntekijät, jotka muodostavat noin 4 prosenttia keskimääräisestä organisaatiosta, suoriutuvat itse korkealla tasolla ja vaikuttavat myös levittävän positiivista sitoutumistaan ja omistautumistaan muille. Näiden kahden ääripään välissä on laaja keskijoukko työntekijöitä, joiden sitoutumisen ja tyytyväisyyden tasot vaihtelevat, mikä vaikuttaa heidän suorituskykyynsä ja hyvinvointiinsa.
Organisaatioiden keskeisenä haasteena on siirtää mahdollisimman moni työntekijä erittäin tyytymättömästä ryhmästä (joka on todennäköisesti suurempi ja tuhoisampi kuin useimmat ylimmän johdon jäsenet ymmärtävät) kohti suurempaa sitoutumista ja omistautumista. Tällainen strategia antaisi työntekijöille mahdollisuuden kehittää taitojaan, vähentäen tyytymättömyyttä ja henkilöstön vaihtuvuutta sekä tuoden pitkällä aikavälillä selkeitä taloudellisia ja organisaatiotason hyötyjä.
Lähes kaksi kolmasosaa yritysten kokonaiskustannuksista syntyy heikon sitoutumisen vuoksi. Sitoutumisen puute johtuu tyytymättömyydestä seuraavaan kuuteen tekijään:
Suurimmassa osassa yrityksiä merkittävä määrä työntekijöitä kokee vähintään yhden näistä tekijöistä, mikä johtaa tyytymättömyyteen ja heikkoon sitoutumiseen ja lopulta heikompaan työssä suoriutumiseen. Yksinkertaisesti sanottuna nämä sitoutumistekijät ovat muuttuneet ns. epäsitoutumistekijöiksi suurelle osalle työntekijöitä.
Jokaisessa kuudesta arkkityypistä tyytyväisyyden ja sitoutumisen tasot määräytyvät työntekijälupausten erilaisista yhdistelmistä (EVP), joista suurin osa on johdettu kuudesta edellä mainituista yleisimmistä tekijöistä. Nämä erilliset ryhmät, arkkityypit, olisi yritysjohdon ja esihenkilöiden tärkeä ymmärtää, jotta he voisivat vaikuttaa tilanteeseen luomalla räätälöityjä sitoutumiseen tähtääviä strategioita, joiden avulla työntekijät voisivat siirtyä vähiten sitoutuneista eniten sitoutuneisiin.
Arkkityyppi 1
Tähän ryhmään kuuluu McKinseyn tutkimuksen mukaan noin 10 prosenttia työvoimasta tyypillisessä organisaatiossa.
Lähtijät eivät välttämättä ole organisaation heikoimpia suorittajia, mutta he saattavat olla joitakin tyytymättömimmistä ja vähiten sitoutuneista. Ajan mittaan nämä tunteet voivat vaikuttaa heidän suorituskykyynsä ja saada heidät lähtemään.
Yksi suurimmista riskeistä, joita työnantajat kohtaavat, on se, että heidän top-performoijansa tai erityisosaamista omaavat työntekijät alkavat tuntea itsensä aliarvostetuiksi. Vaikka on väistämätöntä, että jotkut tässä ryhmässä lähtevät, työnantajien tulisi tehdä kaikkensa uudelleensitouttaakseen ne erikoistuneet tai aiemmin korkean suorituskyvyn omaavat työntekijät, jotka ovat pettyneet ja joutuneet tähän segmenttiin.
Poikkeuksen tässä ryhmässä muodostaa pieni osuus yksilöistä, jotka ovat saattaneet olla tyytyväisiä, mutta heille on tarjottu parempaa asemaa toisessa yrityksessä. Nämä ovat tyypillisesti erittäin haluttuja huipputekijöitä, jotka eivät välttämättä lähde siksi, että jotain olisi vialla, vaan koska he uskovat voivansa saavuttaa enemmän. Jotkut näistä työntekijöistä voidaan saada jäämään ja sitoutumaan uudelleen, tuoden varsin suurta arvoa organisaatiolle ja heidän työkavereilleen.
Tunnista korkean potentiaalin ja suorituskyvyn omaavat työntekijät, jotka saattavat harkita muita vaihtoehtoja. Vaikka houkuttelevat vastatarjoukset saattavat estää heitä lähtemästä, tehokkaammat toimet tulisi toteuttaa ennen tätä vaihetta.
Vahvat ihmisjohtajat, jotka kykenevät luomaan hyvän kontaktin tiimiensä työntekijöihin, voivat tukea työtyytyväisyyttä auttamalla työntekijöitä tuntemaan itsensä arvostetuiksi ja varmistaen, että organisaation palkitsemiskäytännöt ovat markkinan keskiarvon mukaiset. Lisäksi he voivat varmistaa, että urapolut on selkeästi suunniteltu sisältäen merkittäviä muutoksia tehtävätyypissä tai vastuualueissa.
Arkkityyppi 2
Tämä ryhmä on noin 11 prosenttia työntekijöistä tyypillisessä organisaatiossa.
Kuudesta segmentistä aktiivisesti sitoutumattomat ryhmät voivat vaikuttaa organisaatioon eniten negatiivisesti. Tämä ei johdu välttämättä heidän käytöksestään vaan siitä, miten organisaatio kohtelee heitä, yhdistettynä heidän kollegoidensa käsityksiin.
Häiriköt ovat toiseksi suurin ryhmä tyytymättömyydessään ja sitoutumisessaan, mutta jäämällä ja joko "hiljaisesti irtisanoutumalla" tai avoimesti ilmaisemalla negatiivisia tunteitaan työstä, heidän suoriutumisensa jää matalalle tasolle. Nämä työntekijät ovat tuottavuuden ja energian kuluttajia, imien motivaatiota työstä ja ympärillään olevista työntekijöistä.
Edward E. Lawlerin odotusarvoteorian (equity theory) mukaan vahvat suorittajat menettävät motivaationsa, jos he tuntevat, että muut, jotka eivät tee osuuttaan, saavat samat palkinnot. Tämä ei jää huomaamatta huipputekijöiltä, kun heidän aktiivisesti sitoutumattomat kollegansa saavat samanlaisia palkintoja ja etuja murto-osasta työtä.
Häiriköiksi muuttuneet työntekijät ovat menettäneet luottamuksensa organisaatioon ajan myötä. Työnantajien tulisi kuitenkin hylätä käsitys siitä, että nämä yksilöt olisivat luontaisesti häiriköitä; pikemminkin heidän toimensa ovat toksisia työpaikalla.
Johtajien tulisi puuttua niihin, jotka jo kuuluvat tähän kategoriaan, ja estää vahvoja suorittajia ajautumasta siihen. Sen sijaan luottamuksen rakentaminen on avainasemassa tilanteen muuttamiseen, ja siihen kannattaa esihenkilöitä valmentaa.
Jos nämä strategiat eivät toimi, yritykset voivat tarjota uudenlaisen ympäristön. Ihmisten roolien, tiimien tai yhteistyökumppanien verkoston muuttaminen saattaa antaa heille uuden alun.
Arkkityyppi 3
Tämä ryhmä muodostaa noin 32 prosenttia työvoimasta tyypillisessä organisaatiossa.
Vähän sitoutuneet työntekijät, jotka ilmoittavat keskimääräistä alhaisemmasta sitoutumisesta ja suorituskyvystä, eivät ole tyytyväisiä eivätkä aktiivisesti sitoutumattomia ja häiritseviä tavalla, joka vahingoittaisi organisaatiota. He kyllä tekevät tarvittavan määrän työtä täyttääkseen minimivaatimukset, mutta eivät ole aloitteellisia, ja heidän hyvinvointinsa ja itsearvioitu suorituskykynsä jäävät jälkeen. Johtajien ei pitäisi odottaa näiden työntekijöiden uhraavan yrityksen hyväksi henkilökohtaisten elämäntilanteiden yli.
Parantaakseen tämän ryhmän suorituskykyä työnantajat voivat kohdistaa samankaltaisia EVP-tekijöitä kuin ”häiriköille”, lisäten joustavuutta. Tämä tarkoittaa työn suorituspaikan lisäksi myös sitä, miten ja milloin työ tehdään. Autonomia on näille työntekijöille ratkaisevan tärkeää. Työntekijöinä, jotka ovat tyytymättömiä mutta tekevät silti juuri ja juuri vaadittavan, he voivat löytää intohimonsa työhön lisääntyneiden vapausasteiden avulla. Jos heitä mikromanageroidaan, he saattavat vetäytyä entistä enemmän ja riskeerata putoamisen aktiivisesti sitoutumattomaan ryhmään. Muistettava on, että kun työntekijät ovat tyytymättömiä ja kaipaavat tunnustusta arvolleen, palkka toimii vain väliaikaisena motivaattorina pysyvyydelle.
Arkkityyppi 4
Tämä ryhmä käsittää noin 5 prosenttia työvoimasta tyypillisessä organisaatiossa.
Tuplatyöntekijät ovat täysipäiväisiä, palkattuja työntekijöitä, jotka tekevät kahta tai useampaa työtä yhtä aikaa, todennäköisesti työnantajan tietämättä. Tämä ilmiö on havaittavissa erityisesti etätyöläisten keskuudessa.
Vaikka nämä työntekijät saattavat vaikuttaa tuottavuuden kannalta ongelmallisilta, vastaus kysymykseen heidän vaikutuksestaan ei ole yksiselitteinen. Työntekijöistä suurin osa on jakautunut niihin, jotka ovat sitoutuneita ja tuottavia ja niihin, jotka eivät ole. Syyt kahden työn tekemiseen vaihtelevat riippuen siitä, kuinka tyytyväisiä he ovat työhönsä.
Määräys palata toimistoon ei todennäköisesti ole ratkaisu. Useiden työpaikkojen yhdistäminen ja työpaikkasuhteiden hallinta on suurimmalle osalle työntekijöistä kestämätöntä tai ei-toivottavaa.
Johtajien ja esihenkilöiden kannattaa keskittyä tyytymättömiin tuplatyöntekijöihin. Riittämätön kokonaiskorvaus ja urakehitys- ja etenemismahdollisuuksien puute ovat tämän ryhmän kaksi päämotivaattoria. Koska monet tuplatyöntekijät saattavat tehdä useampaa työtä tarpeesta, palkkaustason parantaminen markkinakeskiarvoon tai etujen lisääminen voivat vähentää tätä käyttäytymistä. Esimerkiksi työntekijöille voitaisiin tarjota matkalippuja, ateriakorvauksia ja paikan päällä olevaa tai tuettua lastenhoitoa.
Lisäksi, jotta näitä kysymyksiä voitaisiin käsitellä, esihenkilöt voivat tehdä yhteistyötä HR-funktion kanssa urapolkujen ja roolivastuiden tarkassa määrittelyssä. Tämä voi auttaa varmistamaan, että työntekijät eivät tunne olevansa jumissa tehtävissä ilman etenemismahdollisuuksia tai töissä, joissa tehtävänkuva ei ole selkeä.
Arkkityyppi 5
Tämä ryhmä muodostaa noin 38 prosenttia työvoimasta tyypillisessä organisaatiossa.
Myönteisellä tyytyväisyysasteikolla tämä arkkityyppi edustaa organisaation ydintä: luotettavia suorittajia, jotka toteuttavat normaalia liiketoimintaa. Koska he ovat tyytyväisiä ja sitoutuneita, he tekevät työnantajansa puolesta enemmän kuin odotetaan. Esimerkiksi he auttavat kollegoitaan jakamalla ideoita projekteista, joissa he eivät ole virallisesti mukana, samalla kun suorittavat tehtäviä, jotka auttavat tiimiä, esimerkiksi tarvittaessa vaikkapa ylitöitä tai muiden tuurauksia.
Tällä ryhmällä on kaikki oikeat ainekset jatkuvasti vahvaan suorituskykyyn, jos ne yhdistetään oikealla tavalla. Jotta yritykset voisivat löytää tästä ryhmästä piilotettuja helmiä, jotka tarvitsevat oikeat elementit viedäkseen työnsä seuraavalle tasolle, ne voivat harkita korkean suorituskyvyn omaaville työntekijöilleen parhaiten sopivien olosuhteiden luomista.
Tämän arkkityypin yksilöitä motivoi merkityksellinen työ, joustavuus ja työympäristö, jossa on tukea tarjoavia kollegoita, jotka ovat avoimia yhteistyölle (ja jotka puuttuvat toksisuuteen heti sen ilmetessä). Lisäkorvaus ei motivoi tätä ryhmää enempää, mutta epäoikeudenmukaisuus demotivoi heitä.
Arkkityyppi 6
Tämä ryhmä muodostaa noin 4 prosenttia työvoimasta tyypillisessä organisaatiossa.
Kukoistavat tähdet ovat organisaation huipputalenttia: he ovat harvinaisia työntekijöitä, jotka tuovat yritykselle merkittävän suurta arvoa. He saavuttavat korkean tason jatkuvaa hyvinvointia ja suorituskykyä. He luovat työ- ja elämän tasapainon, koska he ovat sopeutuvaisia ja sitkeitä. He ovat löytäneet merkityksen ja tarkoituksen työssä, mikä mahdollistaa heille erinomaisen suorituskyvyn paitsi itselleen myös ympärillä oleville ihmisille. Kukoistajilla voi olla erittäin myönteinen vaikutus suorituskykyyn ja tuottavuuteen muun muassa luomalla psykologista turvallisuutta ja luottamusta tiimiympäristössä.
Vaikka kaikki eivät voikaan olla tähtiä, oikeat olosuhteet voivat auttaa organisaatioita löytämään työntekijöitä, jotka omaavat oikeat piirteet ja motivaation päästä tähän. On tärkeä muistaa, että tämän ryhmän asema altistaa heidät ylikuormituksen riskille korkeamman työmäärän vuoksi.
On välttämätöntä suojella näitä arvon luojia ja innovaation ajureita aktiivisesti sitoutumattomien haitallisilta vaikutuksilta. Lisäksi korkea suorituskyky ilman suurta hyvinvointia on todennäköisesti vaikea ylläpitää pitkällä aikavälillä. Yritykset voivat ryhtyä toimenpiteisiin molempien tasapainottamiseksi; muutoin vaihtokauppa toisesta toiseen todennäköisesti saavuttaa nämä työntekijät pitkällä aikavälillä.
Burnoutin estämiseksi ja kestävien olosuhteiden luomiseksi esihenkilöt voivat rajoittaa sekä projektien määrää, joihin nämä tähdet osallistuvat syvästi, että niitä, joissa heiltä pyydetään panosta. Työn merkityksen ja tarkoituksen huomioiminen auttaa myös näitä työntekijöitä.
Hybridityöskentelymalli, joka sallii työntekijöiden jakaa aikansa kodin ja toimiston välillä, näyttää olevan menestyvien tähtien suosikki. Tämä mieltymys todennäköisesti liittyy hybridimallin joustavuuteen ja autonomiaan työssä. Se tarjoaa parhaat puolet molemmista maailmoista, mahdollistaen tehokkaan ajanhallinnan. Se mahdollistaa keskittyneen työskentelyn kotona samalla, kun hyödytään toimistoympäristön eduista.
Eri työntekijäryhmät kokevat hyvinvoinnin ja suorituskyvyn eri tavoin riippuen työskentelymallista. Vaikka jotkut työntekijät tuntevat olevansa vähemmän sitoutuneita ja suoriutuvansa alle keskiarvon, toiset, kuten luotettavat ja sitoutuneet työntekijät, kukoistavat hybridityöskentelymallissa. Toisaalta, menestyvät tähdet suoriutuvat hyvin kaikissa työskentelymalleissa, mutta suosivat etä- ja hybridityötä.
Johtajien tulisi tunnistaa tämä ja miettiä, kuinka parhaiten tukea näiden työntekijöiden vaikutusta organisaatiossa mentoroinnin ja yhteistyön kautta.
Haasteena on kuitenkin se, kuinka johtajat mittaavat työntekijöiden tehokkuutta ilman fyysisen läsnäolon painotusta. Useimmat johtajat eivät ole vielä mukavuusalueellaan etä- ja hybriditiimien johtamisessa. Teknologian kehityksen myötä ihmisten työtehtävät painottuvat yhä enemmän innovatiivisiin tehtäviin, jotka vaativat luovuutta ja yhteistyötä. On parempi olla edelläkävijä tässä muutoksessa.
Yritykset voivat vastata työntekijöiden tyytymättömyyteen ja heikkoon tuottavuuteen pitämällä menestyvät tähdet tyytyväisinä ja sitoutuneina sekä luomalla samat olosuhteet muille työntekijöille. Kaikkien heikosti motivoituneiden tai lievästi sitoutumattomien käyttäytymistä ei voida muuttaa. Mutta johtajat voivat tunnistaa ne työntekijät, jotka todennäköisesti reagoivat harkittuihin toimenpiteisiin, kuten urakehitysmahdollisuuksiin, joustavuuteen ja suurempaan tarkoituksen tunteeseen. Tämä strategia voi vähentää tuottamattomuudesta johtuvia kustannuksia ja rakentaa kestävämpää ja sitoutuneempaa työyhteisöä.
Jokaisen työntekijäarkkityypin tunnistaminen on ensimmäinen askel kohti niiden tarpeiden ymmärtämistä ja sitoutumisen edistämistä. Tarjoamalla räätälöityjä ratkaisuja kullekin ryhmälle yritykset voivat edistää parempaa työntekijäkokemusta, parantaa tuottavuutta ja vähentää poistumaa.
Master Suomi Oy
TILAA MASTER SUOMEN UUTISKIRJE
Kerran kuussa julkaistavasta uutiskirjeestämme pääset lukemaan rekrytoinnin ja henkilöstön kehittämisen ajankohtaisimmista trendeistä. Lisäksi jaamme uusimmat blogimme sekä tietoa suosituista webinaareistamme!
