Kuinka paljon Suomessa rekrytoijat käyttävät tekoälyä ja ChatGPT:tä? Olemmeko edelläkävijöitä muihin verrokkimaihin nähden vai seuraammeko perässä, kun maailmalla mennään vauhdilla eteenpäin?
Annetaanko tekoälyn toimia työn tehostajana ja tehokkaana apurina vai tehdäänkö kaikki manuaalisesti itse? Luetaanko hakemuskirjeitä ja annetaan niiden joukosta itseä miellyttävän ilmaisutavan tehdä meihin vaikutuksen? Luotammeko kuuluisaan vatsanpohjan tuntemukseen enemmän kuin faktaan?
Ovatko diversiteetti ja inkluusio jo vakiintuneita käytäntöjä vai ajateltiinko niiden olevan ohimenevä trendi?
Myytti 1. Tekoälyn käyttäminen tarkoittaa sitä, että luovutamme päätösvallan ja kontrollin pois itseltämme.
Väärin. Tekoälyn hyödyntäminen ei tarkoita sitä, että luopuisimme kontrollista päätöksenteon suhteen. Se tarkoittaa toistuvien rutiinityyppisten tehtävien siirtoa tekoälylle, jolloin voimme tehokkaammin käyttää omaa aikaamme kandidaattien kanssa käytävään keskusteluun ja hakijan vastausten analysointiin. Tekoäly on siis co-pilot, mutta me olemme ohjaksissa. Tekoäly pystyy tuottamaan meille esimerkiksi parempia haastattelukysymyksiä nopeammin ja strukturoidummin. Tekoäly auttaa meitä myös tekemään objektiivisempia ja siten parempia päätöksiä.
Miten tulisi toimia? Voimme esimerkiksi käyttää tekoälyä kirjoittamaan meille haastattelumuistiot, jolloin omaa aikaamme vapautuu haastatteluun keskittymiseen eikä muistiinpanojen kirjoittamiseen haastattelun aikana. Muistiinpanojen tarkkuus ja kattavuus nousee aivan eri tasolle. Voimme myös pyytää tekoälyä analysoimaan kandidaatin tietoja ja antamaan meille ns. second opinion. Huom. Erittäin tärkeää on pitää huolta tietosuojasta, eli tekoälylle ei pidä syöttää mitään henkilötietoja ja jos lataamme tiedostoja tekoälyn analysoitavaksi, tulee hakijoiden tunnistetiedot poistaa niistä. Tämä siis, jos käytämme ns. Open AI:ta.
Myytti 2. Hakemuskirjeestä voin löytää hakijan aidon motivaation. CV:stä löydetään tieto hakijan osaamisesta.
Väärin. Mistä tiedät, kuka hakemuskirjeen on kirjoittanut? Hakemuskirjeen on voinut kirjoittaa kielitieteen opiskelukaveri, se on voitu tehdä kaveriporukan kesken, sen on voinut kirjoittaa tuttu rekrytointikonsultti tai sen on voinut kirjoittaa ChatGPT!
Hakemuskirjeestä emme löydä objektiivista tietoa, se on täynnä subjektiivista, värittynyttä tietoa, joka ei liity henkilön kykyyn suoriutua avoimesta tehtävästä. Siellä kerrotaan meille asioita, jotka koukuttavat meidät kiinnostumaan työssä suoriutumisen kannalta epäolennaisista asioista. Ajatusvinoumat pääsevät näissä vauhtiin ja gut feeling nostaa harhaan johtavaa päätään.
Entä CV? Sieltä löydämme tietoa henkilön koulutuksesta, aiemmista työpaikoista ja tehtävistä, joita hän on hoitanut. Hyvin tai huonosti tai ehkä hyvin huonosti. Työkokemuksen pituus ei korreloi työssä pärjäämisen kanssa, tästä on olemassa runsaasti tutkittua tietoa, (mm. Schmidt, Oh & Shaffer, 2016). Ikä ei niin ikään korreloi työssä pärjäämisen kanssa, eivätkä myöskään ylioppilastodistuksen arvosanat.
Miten tulisi toimia? Älä pyydä hakemuskirjeitä. Sen sijaan käytä kysymyksiä, joihin henkilö vastaa tehtävää hakiessaan, kuten Mikä meidän yrityksessämme kiinnostaa sinua? Miten meidän arvomme resonoivat sinun ajatteluusi? Mikä osaamisesi olisi meille mielestäsi tarpeen?
Rakenna siltaa hakijan ja yrityksenne välille, selvitä asioita, joita hän voi tuoda teille ja mitä te voitte antaa hänelle. Varmista, että tiedot, jota hakijasta keräät, ovat mahdollisimman objektiivisia. Käytä strukturoitua (tai puolistrukturoitua) haastattelumetodia, käytä standardoituja metodeja kuten testejä ja arviointityökaluja, käytä strukturoituja referenssikyselyjä. Jotta voit tunnistaa potentiaalin koko hakijajoukosta, silloin annat kaikille tasapuolisesti mahdollisuuden näyttää osaamistaan, ja tämä on helposti toteutettavissa ottamalla rekrytointiprosessin alkuvaiheessa käyttöön testejä, kuten kognitiivista oppimis- ja ongelmanratkaisukykyä mittaavia testejä ja työkäyttäytymistä mittaavia työpersoonallisuustestejä. Hakijakokemus pysyy hyvällä tasolla tai jopa nousee entisestään, kun hakija saa itselleen hakuprosessissa testituloksensa ja saa kasvatettua itsetuntemustaan teidän avullanne.
Myytti 3. Meidän firman henkilöstöjohtajalla on erinomainen kyky lukea ihmisiä ja kuunnella intuitiota. ”Gut feeling” varoittaa häntä rekrytoimasta vääriä tyyppejä.
Väärin. Superihmisiä ei ole olemassa. Kenenkään ”gut feeling” ei ole parempi kuin jonkun toisen. Meillä kaikilla on ajatusvinoumia (cognitive bias), ja me kaikki syrjimme joitain hakijoita jossain vaiheessa rekrytointiprosessia, joko me tiedostamme sen tai sitten se tapahtuu tiedostamattamme. Tämä on fakta, jota vastaan on turha pyristellä. Jos haluat välttää puolueellisia ja subjektiivisia päätöksiä rekrytointiprosessin aikana, sinun kannattaa käyttää aikaa rekrytoijien ja rekrytointipäätöksentekijöiden kouluttamiseen ja tietouden lisäämiseen ajatusvinoumista.
Miten tulisi toimia? Lisää tietoisuutta ajatusvinoumista ja niiden ymmärtämisestä. Pidä rekrytointiprosessi strukturoituna ja kuljeta kaikki kandidaatit tärkeimpien vaiheiden läpi alusta asti. Älä siis päästä toimitusjohtajan kaveria jonon ohi. Kouluta rekrytointihaastattelujen toteuttamiseen, erityisesti strukturoidun haastattelumetodin hyödyntämiseen. Pidä huoli rekrytointiin osallistuvien henkilöiden diversiteetistä.
Korkean tason diversiteetti edistää yritysten toimintaa monella eri tavalla. Korkea diversiteetti lisää tuottavuutta, tehokkuutta, innovatiivisuutta, nopeampaa ja laadukkaampaa päätöksentekoa tiimeissä, parempaa yhteistyötä ja parempaa sitoutumista työnantajaan. Diversiteetillä en tässä tarkoita pelkästään sukupuoleen, ikään tai etniseen taustaan liittyvää diversiteettiä. Korkean tason diversiteetti on ihmisten erilaisia taustoja, erilaista tietoutta, erilaista osaamista. Tämä kasvattaa työntekijöiden sitoutuneisuutta työnantajaan ja työhön (employee engagement).
Eräässä tutkimuksessa löydettiin positiivinen yhteys työntekijöiden sitoutumisen, monipuolisten diversiteettikäytäntöjen sekä osallistavan johtajuuden välillä. Osallistavalla johtajuudella tarkoitetaan tässä avoimuutta, helppoa saavutettavuutta ja lähestyttävyyttä. Osallistava johtajuus vaikuttaa positiivisesti työntekijöiden osallisuuden havaintoon ja parantaa monimuotoisuuden positiivisia vaikutuksia – kuten suorituskykyä, sitoutumista, työtyytyväisyyttä ja koettua organisaation tukea.
Lopuksi
Pohdittaessa tulevaisuuden rekrytointia, on keskeistä tunnustaa, että modernit menetelmät ovat jo täällä. Tekoälyn ja automatisaation rooli ei ole enää vain vilahdus trendeissä, vaan se on muodostunut olennaiseksi osaksi tehokkaampaa ja tasapuolisempaa rekrytointikäytäntöä. Tässä kehityksessä Master on eturintamassa, tarjoten laaja-alaisia ratkaisuja, jotka eivät ainoastaan löydä huippuosaajia, vaan myös minimoivat vinoumat päätöksenteossa. Kehittämämme innovatiiviset työkalut avaavat uusia näkymiä hakijoiden potentiaaliin. Me keskitymme jatkuvasti palveluidemme kehittämiseen, jotta vastaamme asiakkaidemme moninaisiin tarpeisiin ja edistämme monimuotoisuutta työyhteisöissä. Ota yhteyttä, niin jutellaan, kuinka voimme yhdessä kehittää organisaationne rekrytointikäytäntöjä.
Master Suomi Oy
TILAA MASTER SUOMEN UUTISKIRJE
Kerran kuussa julkaistavasta uutiskirjeestämme pääset lukemaan rekrytoinnin ja henkilöstön kehittämisen ajankohtaisimmista trendeistä. Lisäksi jaamme uusimmat blogimme sekä tietoa suosituista webinaareistamme!
